Me paso la vida gestionando conflictos laborales. No sólo los míos, que cada vez, afortunadamente, son menos. Me paso la vida ayudando a otros a gestionar conflictos. Y es que en España nadie nos enseña a hacerlo. Ya he dicho varias veces que dinamitaría el sistema educativo español. Debería estar basado en el conocimiento y no en las competencias. Pero nos empeñamos una vez más en aprender los afluentes del Guadarrama. Y a la hora de querer gestionar un conflicto, fallamos estrepitosamente.
Hay una escena que se repite con una regularidad cuanto menos curiosa en los equipos de directivos que acompaño en mis procesos de coaching ejecutivo. Un líder llega a la sala de reuniones para mantener una conversación difícil con los deberes hechos. Ha pensado en los argumentos, en los escenarios, ha practicado el tono, incluso ha anticipado posibles objeciones a sus propios argumentos. Entra a la sala —o a la videollamada— con la carpeta mental bien ordenada.
Y sale de la misma sala cuarenta y cinco minutos después sintiéndose raro. No exactamente mal. Pero con la sensación de que algo no ha terminado de cuajar. Los conflictos laborales son difíciles pero nosotros complicamos todo mucho más de lo que realmente es.
Cuando le pregunto qué ha pasado, la respuesta suele ser la misma: «Ha ido bien, creo. Pero no sé si hemos resuelto nada. Tengo la sensación de que el otro piensa lo mismo que yo. «
El error que cometen incluso los buenos líderes
Solemos entender como «Preparar una conversación difícil» , preparar únicamente el contenido: los hechos, los ejemplos, el tono adecuado. Y todo eso importa. Pero hay un aspecto fundamental que casi nadie trabaja antes de entrar. La diferencia entre el tema y el destino.
El tema es lo que vas a hablar. Eso es fácil. El destino, en cambio, es lo que necesitas que exista cuando la conversación termine. Son dos cosas completamente distintas. Y confundirlas tiene un coste alto.
Cuando solo tienes claro el tema, la conversación se convierte en una visita guiada por los problemas que manejáis ambas partes. Y encaja a la perfección: cada razonamiento parece válido. Cada emoción que aparece ocupa el espacio que tiene que ocupar. Y cuando por fin os levantáis de la silla, ha habido conexión, quizás incluso comprensión mutua, pero el asunto que debíais resolver sigue exactamente donde estaba. ¿por qué? Porque no os habéis hecho las preguntas mágicas:
Dos preguntas que cambian todo
Antes de cualquier conversación difícil, hay dos preguntas que vale la pena hacerse en silencio ante los conflictos laborales, antes de abrir la boca.
Primera: ¿Cuál es mi intención, lo que yo quiero que suceda?
No el tema. No los argumentos. La intención tiene dos capas. La primera es de propósito: ¿Por qué necesita ocurrir esta conversación? Esa claridad es la que te permite decidir, en tiempo real, si seguir un hilo que surge o redirigir con calma la conversación hacia tu propio propósito.
La segunda es relacional: ¿Qué quiero que esta persona sienta sobre sí misma y sobre mí cuando salga por esa puerta? El contenido de lo que digas se olvidará en semanas. La huella que dejes tardará años en borrarse, para bien o para mal. Lo que uno siente o le hacen sentir, no se olvida.
Una manera de concretarlo: completa estas dos frases antes de entrar.
«Esta conversación necesita ocurrir porque (______), y lo que necesita cambiar es (______).» (rellena los paréntesis)
¿Cuál es el resultado mínimo que necesito para resolver estos conflictos laborales? No el ideal. No todo lo que desearías que cambiara. El resultado mínimo viable: la cosa más pequeña y concreta que hace que esta conversación haya merecido la pena. No es un «que nunca vuelva a pasar». Es algo como: «Que salgamos con un entendimiento compartido del problema y un plan específico para las próximas dos semanas.» Eso es lo suficientemente concreto como para saber si lo has conseguido. Y lo suficientemente modesto como para que la conversación pueda llegar ahí. Escríbelo en un papel antes de entrar si hace falta. Esa frase —»esta conversación habrá tenido éxito si, cuando termine, hemos acordado (______),»— vale más que una hora de ensayo frente al espejo.
Y aunque te cueste saberlo, tengo un reto adicional para ti: la conversación se irá por las ramas.
La otra persona traerá algo del pasado. O se emocionará. O planteará una pregunta que te lleva a otro territorio absolutamente desconocido. Eso no es un fracaso. Es lo normal. Por esos somos humanos y por eso discutimos. Pero el problema no es que la conversación se desvíe. El problema es no tener una manera de volver.
Una frase de retorno no corta al otro. No le invalida. Suena así: «Te escucho, y quiero que hablemos de eso. ¿Podemos agendarlo por separado? Hoy necesito que salgamos con (______),». Valida el pensamiento. Pero no cedas en tu propósito.
Hace más de dos mil años, Sun Tzu escribió que toda batalla se gana antes de que empiece. No hablaba de agresividad ni de violencia. Hablaba de claridad y entendimiento. El líder que entra a una conversación difícil sabiendo exactamente qué necesita conseguir y qué tipo de relación quiere preservar tiene una ventaja enorme sobre el que entra sabiendo simplemente de qué va a hablar. No porque controle la conversación. Sino porque, cuando la conversación se mueve, él sabe hacia dónde tiene que volver.
Y esa diferencia, en el mundo real, es la que separa a los líderes que resuelven problemas de los que simplemente los acompañan mientras crecen.
¿Tienes una conversación difícil pendiente? Antes de prepararla, define el destino. El camino ya verás como es mucho más fácil que aparezca. Y por supuesto que si en tu empresa los conflictos forman parte del día a día (normal) , pero no sabéis como gestionarlos con éxito, te puedo ayudar. Tengo un fabuloso curso de gestión de conflictos donde en medio día puede cambiar tu empresa y la forma en la que sus colaboradores se relacionan. ¿hablamos?