El otro día un cliente me contó cómo su primera experiencia laboral fue con un jefe carcelero. Alguien que estaba de forma permanente encima de él controlando absolutamente todo y presionando sin fin. Hay líderes que siguen pensando que esa forma de controlar y presionar es la única válida para que las empresas funciones. Además tienden a disfrazar esa actituc como liderazgo de responsabilidad, de estándares altos, de profesionalidad. Pero tiene otro nombre. Y quizás tu también ( o tu jefe) lo estás ejerciendo sin saberlo.
Voy directo al grano: ¿eres un micromanager o tienes un jefe que ejerce el micromanagement?
Ojalá que tu respuesta sea no. Y si es así, lo entiendo perfectamente. En mis años de experiencia como coach ejecutivo y formador de líderes, nadie —absolutamente nadie— se ha reconocido como micromanager en la primera sesión. En cambio, el 70% de los profesionales afirma haber tenido uno (o parecido) como jefe. Y la mitad de ellos ha llegado a abandonar una empresa por esa razón. ¿tan difícil es tener un jefe que te controla? Pues si. Te hago spoiler: es capaz de eliminar el éxito de cualquier equipo de un plumazo.
Pero si los jefes malos, perseguidores y controladores existen pero ninguno pasa por un proceso de mejora porque aparentemente no existen… Entonces, ¿quiénes son? Pues lamento decirte que puede que seamos nosotros mismos…. sin darnos cuenta. O al menos sin ser conscientes de ello.
El error de diagnóstico más frecuente en liderazgo
Cuando trabajo con directivos y les pregunto por su estilo de gestión, escucho siempre las mismas respuestas: «Soy muy detallista», «tengo estándares muy altos», «me implico mucho en mis objetivos», «soy muy exigente conmigo mismo» . Y todas esas cosas pueden ser ciertas e incluso positivas… o pueden ser exactamente lo que hace un micromanager para justificar su comportamiento y ejercer el control y la presión sobre sus equipos.
El problema no es tener altos estándares. El problema es no dejar que nadie más los alcance.
¿Te suena alguna de estas situaciones en tu trabajo?
→ Revisas los procesos de trabajo de tu equipo y los rehaces porque «no están PERFECTOS».
→ Las decisiones que podrían tomar ellos esperan tu aprobación y se retrasan infinitamente en el tiempo porque no tienes tiempo para ello.
→ Llevas semanas diciendo que «deberías delegar más»… pero no lo haces.
→ Revisas una presentación diez minutos antes de enviarla y decides cambiarla entera. Una y otra vez. Incluso cuando está enviada. Sólo eres capaz de ver errores y no ves nada de lo que haces bien.
Si te sientes identificado con alguno de estos comportamientos… sigue leyendo
El micromanagement moderno no se ve a simple vista: pero se siente
Cuando pensamos en un micromanager, imaginamos a alguien mirando por encima del hombro, controlando cada movimiento. Pero esa imagen pertenece a otro siglo.
El micromanagement contemporáneo es más sibilino y sutil y, precisamente por eso, más difícil de detectar y eliminar. Se manifiesta en emails que son «solo para estar informados de cómo va el asunto», en reuniones de seguimiento que en realidad son de control, en comentarios de última hora que desmontan semanas de trabajo y de pensamiento, o en esa incapacidad de soltar proyectos y dejar que sean terminados por el equipo aunque uno sepa que debería hacerlo.
El resultado es siempre el mismo: el equipo deja de pensar por sí mismo y baja su rendimiento de forma exponencial ¿Para qué esforzarse si el jefe lo va a cambiar todo a última hora porque si no no sería jefe? La voluntad personal muere. La creatividad desaparece. Y el líder, paradójicamente, se convierte en el mayor cuello de botella del equipo, cuando debería ser el mayor facilitador.
Todavía recuerdo un jefe que tuve en la multinacional que siempre, pero siempre siempre, cambiaba algo de nuestro trabajo antes de ser enviado a su propio jefe. Era como que ejercía de micromanager por duplicado. ( ante nosotros y ante lo que pensábamos de su propio jefe). Círculo vicioso, este del micromanagement.
La raíz del problema: el miedo que no nombramos
Viktor Frankl nos enseñó en su famoso libro que entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio reside nuestra libertad y nuestra responsabilidad como líderes. El micromanagement es, en el fondo, la incapacidad de habitar ese espacio con confianza y permitir que otros desarrollen su creatividad aceptando sus posibles errores o incluso reconociendo que lo pueden hacer mejor que nosotros. La vulnerabilidad tirada en una papelera del despacho.
Cuando un líder microgestiona, no lo hace con maldad. Lo hace por miedo. Y porque así se lo enseñaron y forma parte de sus creencias más ocultas. Tiene miedo a quedar mal si algo sale mal. Miedo a que el trabajo de su equipo no sea tan bueno como el suyo. Miedo al conflicto que implica dar feedback en tiempo real ( siempre para mejorar) en lugar de directamente corregir sobre el documento con cara de desprecio hacia el subordinado.
Y aquí viene la trampa: ese miedo genera un círculo vicioso. Al no confiar, controlamos más. Al controlar más, el equipo trabaja mucho peor. Y ese rendimiento inferior confirma que teníamos razón en no confiar y nos invita a utilizar un mayor control.
Lo que el micromanagement destruye (sin que lo veamos)
Soy de los que pienso que desgraciadamente el látigo funciona. Las consecuencias del micromanagement no siempre son inmediatas, pero destruyen a cualquier equipo a medio plazo:
- El talento se va. Los mejores profesionales no aceptan que no se confíe en ellos. Antes o después, buscan otro empleo que les permita crecer.
- El absentismo sube. Hay veces que me llaman empresas con alto absentismo laboral y en muchas de estas ocasiones tiene que ver con un liderazgo mal entendido y aplicado.
- La innovación muere. Si cada idea pasa por el filtro del jefe, el equipo deja de proponer. La iniciativa desaparece.
- El líder se llena de estrés y se bloquea. Paradójicamente, el micromanager acaba siendo el más sobrecargado. Trabaja el doble que su equipo y tiene la sensación de que todo depende de él. Porque, de hecho, así es… ¡pero él o ella es el mayor responsable!
- La cultura, el propósito de compañía, los valores, todo se envenena. El equipo habla. Saben perfectamente lo que pasa. Y esa percepción se instala en el ADN del equipo.
Del control a la confianza: el camino hacia el liderazgo real y efectivo
Tengo una buena noticia : el micromanagement se puede transformar. No de golpe, no sin esfuerzo, pero sí de manera consistente si uno está dispuesto a hacer el trabajo interior que requiere liderar de verdad.
Algunas palancas que trabajo con mis clientes ejecutivos:
1. Delegar con intención, porque lo sientes, no por obligación. Delegar no es soltar y olvidar. Es transferir responsabilidad de forma clara, con contexto, con recursos y con un sistema de seguimiento que no sea control disfrazado. Como me dijo un buen amigo, delegas tareas en personas. No delegas por delegar. Y lo haces aun sabiendo que esas tareas pueden hacerlas incluso mejor que tu.
2. Dar feedback en lugar de corregir. Si siempre «rehacemos»tenemos que obligatoriamente rehacer el trabajo», estamos evitando una conversación difícil. El feedback honesto, continuo y constructivo es más incómodo a corto plazo, pero es lo que desarrolla a las personas y lo que hace aumentar la confianza.
3. Clarificar el «qué» y soltar el «cómo». Un líder efectivo define con claridad el resultado esperado. La forma en que el equipo llega a ese resultado puede —y debe— ser diferente a la que usaríamos nosotros. ¡nos tenemos que dejar sorprender y vaya si consiguen hacerlo!
4. Mirar el miedo de frente. ¿Qué es exactamente lo que temes que pase si sueltas el control? Ponerle nombre al miedo es el primer paso para no dejar que nos gobierne.
La pregunta que importa
No se trata de si tienes altos estándares de cumplimiento y calidad. Seguro que los tienes. La pregunta relevante es otra:
¿Estás construyendo un equipo capaz de funcionar sin ti, o estás construyendo uno que no puede funcionar bien del todo por tu responsabilidad?
El liderazgo real no se mide por cuánto controlas, sino por cuánto permites crecer a las personas que te rodean. Y eso exige un tipo de valentía diferente: la valentía de confiar en ellos.
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En mis programas de formación en liderazgo y acompañamiento a equipos directivos trabajo exactamente esto: los comportamientos habituales que nos frenan como líderes y cómo transformarlos. Si quieres saber más, contacta conmigo y estaré encantado de poder ayudarte.