Creo que el sentimiento de pertenencia es de las competencias peor apreciadas y valoradas en las empresas actuales. Pero soy de los que pienso que ese sentimiento de pertenencia es fundamental si trabajas en una empresa centrada en el cliente. ¿por qué? Porque fundamentalmente es el mayor indicador de que el equipo trabaja de verdad en equipo y no va cada uno a su lado. No es lo mismo trabajar en equipo que trabajar en grupo y muchas empresas no se dan cuenta de la importancia que es hoy en día trabajar todos a una. Es igual de importante el que coge el teléfono en el call center que la que paga con una transferencia. Y todos ellos son imagen de la empresa para la que trabajan.
Hace años, siendo Director de Comunicación de Eventos en Heineken España, presencié algo que me revolvió por dentro. Estábamos en una reunión con un cliente importante del mundo de la hostelería. Habíamos firmado nuestro primer contrato de imagen con ellos (poner publi en sus tiendas) , y la campaña iba con retraso. El cliente estaba visiblemente enfadado , cuidaba mucho la imagen de sus locales. Y justo cuanto más caliente estaba la conversación mi compañera del equipo de trade marketing tomó la palabra y dijo:
—No sé cuándo estará listo. Ellos todavía no nos han pasado los materiales.
—¿Quiénes son «ellos»? —preguntó el cliente.
—Ya sabes… los de producción, los de imagen corporativa. Son muy lentos y yo me desespero.
Silencio.
En ese momento quería esconderme debajo de la mesa. Yo siempre que he trabajado para terceros he llevado el sentimiento de pertenencia hasta los extremos (dejar la piel) , pero veo que no todo el mundo erá así. Algo se rompió tras sus palabras. No entre nosotros y el cliente. Se rompió entre nosotros y nosotros mismos.
La palabra más peligrosa si quieres obviar ( de verdad ) ante el cliente el liderazgo y el trabajo en equipo
No es «fracaso». No es «crisis». No es «pérdida», Ni siquiera «retraso»
La palabra más peligrosa para demostrar que estamos haciendo las cosas mal es «ellos». Y me desespero. Es como cuando acudes a una ventanilla de la administración pública y te dicen a la cara » eso no lo llevo yo, vuelva mañana». O algo peor » pídaselo a los de la ventanilla 23 , que nosotros no nos ocupamos de eso». Es desesperante. Pero luego bien que se reclama el convenio colectivo. Para pedir las vacaciones que les corresponde y las horas extra para eso si que hay sentimiento de pertenencia y equipo.
Cada vez que alguien en tu equipo dice «ellos no han cumplido», «ella va con retraso», «él no te entiende», se está abriendo una grieta invisible en la identidad de tu organización y en la pertenencia de los miembros del equipo. «Ellos» no es un pronombre. Es un permiso. Un permiso para desentenderse de todo. Para señalar sin asumir ningún riesgo ni error. Para decir «la cultura de esta empresa es un desastre, pero yo no tengo nada que ver, los errores son de otros». Excepto para cobrar el bonus anual, dar la cara es síntoma de culpabilidad , y la gente tiende a huir cuando existe un conflicto y a señalar hacia otro lado.
Cómo empieza todo
Lo he visto cientos de veces trabajando como coach ejecutivo con equipos directivos de empresas como Amadeus, Pfizer o CaixaBank. El patrón siempre es el mismo y mis clientes me lo cuentan en consulta sin cortarse un pelo.
Primero se deteriora la comunicación dentro del equipo. Cuando un departamento se refiere al otro como «ellos», el otro departamento lo percibe como un ataque. Y responde señalando los fallos ajenos. «Ellos» enciende las guerras entre los ( separados ) silos que componen un grupo, no un equipo.
Después se erosiona la propia colaboración. La frustración crece. Los equipos empiezan a evitarse, van a lo suyo. Donde antes había cooperación, ahora hay trincheras. Casi mejor ni verse, ni reunirse. Ya no se buscan soluciones conjuntas: se buscan culpables cuando hay errores. Ay cuanto daño hace la palabra culpa.
Luego cae la productividad. Sin colaboración real, los proyectos se retrasan… ¡lógico! Los plazos se incumplen sin que a nadie parece que le importe. Las soluciones son pobres porque nacen sólo de algunos ingenuos que creen que siguen trabajando en equipo y que «llevan a la empresa dentro». Pero no son capaces de ver la tremenda separación entre personas y departamentos.
Y finalmente muere la cultura, el propósito, los valores y los comportamientos. . Los mejores se van. Los clientes lo notan. Los resultados se resienten. Todo porque permitimos hablar del otro departamento como si no trabajara con nosotros. Como si tuviera objetivos distintos.
Al cliente le da igual quiénes son «los otros», el cliente quiere soluciones
Esto es algo que muchos líderes no terminan de interiorizar. Los clientes asumen que tu empresa funciona como una unidad, como un bloque único. Cuando les dices que «el equipo técnico va con retraso» o que «los de logística no han respondido», no les estás dando una explicación. Les estás confesando que tu organización NO FUNCIONA, que pierde agua por los siete costados.
Y eso no genera comprensión. Genera desconfianza. Y el cliente se va. Y comienzan los lloros.
Yo lo viví también en Siemens. Cuando un cliente nos preguntaba por un proyecto industrial que se retrasaba, la tentación siempre era la misma: señalar al departamento vecino. Pero cada vez que alguien lo hacía, el cliente no pensaba mejor de nosotros. Pensaba peor de todos. Y se iba .
La solución no es la que imaginas, lo lamento.
La mayoría de la gente piensa que basta con dejar de decir «ellos» y empezar a decir «nosotros». Ojalá fuera tan sencillo como un cambio en el lenguaje. Cambiar una palabra cuando no te crees lo que estás diciendo es casi peor. Y el verdadero trabajo no tiene que ver con las palabras que usas. Es algo que tiene que ver con la cultura de empresa, con el ADN de compañía. ¿A qué no imaginas a alguien en una tienda Apple diciendo eso no lo llevo yo, vuelva usted mañana?
La pregunta no es «¿qué palabra usamos?». La pregunta es:
- ¿Quiénes somos?
- ¿Qué compartimos?
- ¿De qué nos hacemos responsables juntos? (RESPONS HABILIDAD)
- ¿Cómo nos comportamos cuando las cosas van mal?
- ¿Aceptamos los errores y los reconocemos en público como parte de nuestra cadena de aprendizaje?
Viktor Frankl escribió que entre el estímulo y la respuesta hay un espacio, y en ese espacio está nuestra libertad. Pues bien: entre «ellos» y «nosotros» también hay un espacio. Y en ese espacio se construye —o se destruye— la identidad de un equipo, el sentimiento de pertenencia de verdad.
De «ellos» a «nosotros» a «yo»
Aquí viene lo que realmente transforma. El camino no es simplemente pasar de «ellos» a «nosotros». El camino completo tiene tres estaciones:
«Ellos no han cumplido el plazo» se convierte en → «Nosotros no hemos cumplido el plazo» y de allí puede incluso escalar a → «Yo no comuniqué los cambios de requisitos con suficiente claridad y por eso están retrasados.»
«Ellos no están alineados» se convierte en → «No estamos alineados» se convierte en → «Yo no he definido con claridad qué significa estar alineados, no les he .»
«Ellos no lo entienden» se convierte en → «No lo entendemos» se convierte en → «Yo no lo he explicado lo suficientemente bien.»
¿Lo ves? Esto NO significa que tu seas el culpable de todo lo que pasa, sino que todos tenemos una co-responsabilidad en eso que pasa, aunque no aparezca descrito en mi puesto de trabajo.
«Ellos» te libera de responsabilidad. «Nosotros» la reparte. «Yo» te pone justo donde tienes que estar para crecer y también permitirte aprender de otros. Y ahí, justo ahí, en el centro de la incomodidad, es donde ocurre el verdadero desarrollo del liderazgo.
Lo que aprendí
Aquella reunión en Heineken fue un punto de inflexión para mí. No resolví el problema diciéndole a mi equipo que dejara de decir «ellos». Lo resolví trabajando con todos para redefinir nuestro «nosotros». Generando esa pertenencia que a mi tanto me había costado. Éramos una empresa con un objetivo común: resolver los problemas de nuestros clientes. No importaba si eras de producción, de comercial o de comunicación. Todos éramos responsables de la experiencia del cliente, de su satisfacción y de su fidelidad hacia nuestra marca.
Si algo fallaba, lo asumíamos juntos. Si algo salía bien, lo celebrábamos juntos.
Cuando eso caló, algo cambió. Los equipos empezaron a hacerse mejores preguntas. Se encontraron soluciones más creativas. Los problemas se resolvían más rápido porque la gente dejó de señalar y empezó a asumir.
La pregunta que te dejo
En mi trabajo como coach ejecutivo en Madrid, hay una pregunta que hago a casi todos los directivos con los que trabajo:
¿Dónde estás diciendo «ellos» en lugar de asumir el «nosotros» y dónde te atreverías con el «yo»?
Piénsalo. En tu equipo. En tu empresa. En tu familia. En tu vida. Porque el liderazgo no falla por falta de talento ni de recursos. El liderazgo falla cuando las personas dejan de sentir que pertenecen al mismo proyecto. El sentimiento de pertenencia no viene impuesto. Se construye cada día, en cada conversación, en cada decisión. Y empieza —o se puede destruir— con una sola palabra. ¿te quieres permitir verlo así?